Par Mohamed LAHYANI
Expert-comptable diplômé à Paris. Commissaire aux comptes.
Fondateur du cabinet Audit & Analyse Tanger www.audit-analyse.com
Président de la commission Etudes Fiscales & Juridiques du Conseil Régional de l’Ordre des
Experts-comptables de Tanger Tétouan Al-Hoceima.
Auteur de nombreux ouvrages en: fiscalité, audit, finance, comptabilité, évaluation…
Le changement est inhérent à la vie des entreprises. Il peut provenir de l’extérieur (apparition de concurrents, internationalisation des marchés, évolution des technologies, modifications de comportements des consommateurs…) ou naître au sein même de l’entreprise (nouveau produit, passage à la qualité totale, mouvement de décentralisation, évolution dans les relations avec les fournisseurs ou les clients…). Face à ces mutations, l’entreprise peut ajuster son organisation et sa stratégie, mais, parfois, le bouleversement est tel qu’un véritable repositionnement sur le marché s’impose, ce qui est source de profondes évolutions dans l’organisation et les processus de travail. On parle alors de changement stratégique.
Mener à bien un changement stratégique exige du temps et le respect d’un certain nombre de principes. Il n’existe aucun mode d’emploi magique, mais les spécialistes s’accordent sur certaines règles d’or. Nous mentionnerons ici celles proposées par John P. Cotter, professeur à la Harvard Business School. Il s’agit d’abord de créer un sentiment d’urgence pour convaincre les collaborateurs de la nécessité du changement et les pousser à sortir du confort du statu quo. Souvent, c’est le rapport volontairement alarmiste d’un consultant qui sert de détonateur. Selon Cotter, le processus de transformation ne peut démarrer avec des chances réelles de succès que lorsque les trois quarts des managers de l’entreprise sont convaincus que le train-train habituel est devenu inacceptable. Ensuite, il faut constituer une équipe de pilotage qui accompagnera le processus sur toute sa durée. Ce «noyau du changement» sera composé de personnes qui détiennent un savoir-faire représentant un facteur clé de succès du projet et un pouvoir (formel ou informel) suffisant pour permettre de lever les résistances.
Troisième principe de la conduite du changement: dessiner une vision de l’avenir assez claire pour être facile à communiquer et pour séduire les salariés de l’entreprise, mais aussi ses clients et ses actionnaires. Autre principe de base: éliminer les principaux freins au changement, comme les définitions de poste trop étroites ou les systèmes de rémunération inadaptés aux nouveaux objectifs de l’entreprise.
Les changements stratégiques prenant du temps, des objectifs à court terme doivent être fixés. En communiquant sur des résultats tangibles à intervalles réguliers, le management peut maintenir le degré de mobilisation à un niveau élevé. Mais attention, il ne faut pas crier victoire trop rapidement sous peine de briser l’élan du changement. Il s’agit plutôt de tirer parti de la crédibilité conférée au processus par les premiers résultats pour s’attaquer à des problèmes de plus grande ampleur. Enfin, dernière règle de conduite: ancrer le changement dans la culture d’entreprise et, notamment, assurer la pérennité du changement à la direction de la société.
