« On ne fidélise pas un talent avec un salaire, on le fidélise en lui donnant une raison de rester »
A la tête de l’AGEF Chamal et DRH d’un grand groupe industriel tangérois, Samira Taleb est au cœur du paradoxe qui fracture le marché de l’emploi dans le Nord : des entreprises qui peinent à recruter et des jeunes qui peinent à s’insérer. Dans cet entretien, la grande experte revient sans langue de bois sur le divorce entre l’université et l’entreprise, les vraies barrières qui freinent encore les femmes dans l’industrie, et sa vision d’un capital humain où la performance ne peut se faire sans humanité.
En tant que Présidente de l’AGEF Chamal et DRH d’une grande entreprise à Tanger, comment voyez-vous aujourd’hui la grande contradiction du marché de l’emploi au Nord: des entreprises qui n’arrivent pas à recruter et des jeunes qui n’arrivent pas à trouver un emploi?
Je pense que nous sommes face à un paradoxe qui mérite que l’on s’y arrête. D’un côté, les entreprises cherchent des compétences, parfois sans réussir à les trouver. De l’autre, des jeunes diplômés cherchent un emploi sans parvenir à intégrer le marché du travail.
À mon sens, le problème n’est pas uniquement un problème d’offre et de demande, mais aussi un problème de rencontre entre deux univers qui ne parlent pas toujours le même langage.
L’entreprise attend des compétences techniques, mais aussi de l’autonomie, de l’engagement, de l’adaptabilité et de la capacité à travailler en équipe. Le jeune, lui, sort souvent de ses études avec des connaissances théoriques, mais sans toujours avoir eu l’occasion de les confronter à la réalité du terrain.
Je pense que nous avons une responsabilité collective: entreprises, universités, organismes de formation et associations professionnelles.
Et j’aimerais insister sur une chose: nous ne devons pas seulement apprendre aux jeunes à chercher un emploi, nous devons aussi les aider à se préparer à la vie professionnelle, à se connaître, à identifier leurs forces et à croire en leur capacité à apporter de la valeur.
L’AGEF est souvent perçue comme un club de DRH. Concrètement, au-delà du networking, quelles actions avez-vous menées sur le terrain à Tanger pour rapprocher l’université et l’entreprise par exemple?
C’est vrai que l’AGEF est parfois perçue comme un réseau de DRH. Mais pour moi, notre mission ne peut absolument pas se limiter à réunir des professionnels autour d’une table.
L’AGEF doit être un espace de réflexion, de partage et surtout un acteur de proximité, connecté aux réalités économiques et sociales de notre région.
Notre ambition est de créer de véritables passerelles entre les entreprises, les établissements de formation, les institutions et les talents.
C’est d’ailleurs tout le sens de nos initiatives et de nos événements. Qu’il s’agisse des HR Days, de nos colloques ou encore de nos séminaires thématiques ponctuels, chacun de ces rendez-vous est pensé comme une occasion de rapprocher les acteurs, de croiser les expériences, de partager les bonnes pratiques et surtout de faire émerger des solutions concrètes aux enjeux du capital humain.
Nous voulons faire de ces événements bien plus que de simples rencontres professionnelles: de véritables espaces de dialogue, d’apprentissage et de connexion entre le monde de l’entreprise et son environnement.
Je crois profondément que nous devons sortir de nos bureaux et aller à la rencontre des nouvelles générations. Nous devons être à l’écoute de leurs aspirations, leur faire découvrir les réalités du monde professionnel et les aider à mieux comprendre les attentes des entreprises.
Si, à travers une rencontre, un colloque ou une initiative de l’AGEF, nous contribuons à révéler un talent, à créer une opportunité ou à rapprocher un jeune de son futur employeur, alors nous aurons pleinement rempli notre mission.
Vous êtes une femme à un poste de haute responsabilité RH dans un milieu industriel très compétitif. Quelles sont les vraies barrières qui freinent encore l’accès des femmes à des postes de direction à Tanger?
Je vais répondre à cette question avec beaucoup de sincérité.
Je pense que les choses évoluent, mais que certaines barrières sont encore bien présentes. Elles ne sont pas toujours visibles ou exprimées ouvertement.
Il y a les stéréotypes, les représentations traditionnelles du leadership, les difficultés à concilier les responsabilités professionnelles et personnelles, mais aussi parfois le regard que les femmes portent elles-mêmes sur leurs capacités.
Dans le milieu industriel, il faut parfois davantage démontrer sa légitimité, faire ses preuves et gagner la confiance.
Mais je voudrais éviter de présenter les femmes uniquement comme des personnes qui doivent surmonter des obstacles. Elles sont aussi porteuses de compétences, de visions et de styles de leadership qui enrichissent les organisations.
Pour ma part, je crois à un leadership fondé sur la compétence, la confiance, le courage et l’authenticité.
Et surtout, je crois que nous avons une responsabilité envers les jeunes femmes: leur montrer, par nos parcours, que les postes de responsabilité sont accessibles et qu’elles ont toute leur place dans les secteurs industriels.
Nous ne devons pas simplement ouvrir des portes aux femmes, nous devons aussi faire évoluer les mentalités pour qu’elles n’aient plus à justifier leur présence autour de la table.
On parle beaucoup de soft skills, mais les entreprises tangéroises se plaignent toujours du manque de savoir-être. Selon vous, qu’est-ce qui manque le plus aux jeunes diplômés de la région?
Je pense qu’il faut d’abord arrêter de considérer les jeunes comme une génération qui manque de savoir-être. Ce serait injuste et surtout trop facile.
Je rencontre beaucoup de jeunes talentueux, intelligents, ambitieux, qui ont envie de réussir, mais qui n’ont pas toujours eu l’occasion de développer les codes du monde professionnel.
Ce qui manque parfois, ce n’est pas le diplôme ou même la compétence technique. C’est la capacité à communiquer, à écouter, à accepter la critique, à prendre des initiatives, à gérer la frustration et à travailler avec des personnes différentes.
Mais je voudrais aussi rappeler que le savoir-être ne se décrète pas. Il se construit, il s’apprend et il se développe.
Et cette responsabilité ne revient pas uniquement aux jeunes. L’entreprise doit aussi créer un environnement qui favorise l’apprentissage, le droit à l’erreur, la confiance et la responsabilisation.
Je crois beaucoup à une chose : on peut recruter sur la base des compétences, mais on construit la réussite grâce aux attitudes et aux comportements.
Avec l’arrivée massive d’investissements à Tanger-Tétouan et la pression sur les talents, assiste-t-on à une véritable guerre des talents? Comment une entreprise peut-elle aujourd’hui fidéliser ses collaborateurs sans entrer dans une surenchère salariale?
Oui, je pense que nous assistons à une véritable compétition pour attirer et retenir les talents, particulièrement dans une région comme Tanger, qui connaît une dynamique industrielle et économique importante. Mais je pense que nous devons changer notre regard sur la fidélisation.
Un collaborateur ne quitte pas toujours une entreprise pour un salaire plus élevé. Parfois, il part parce qu’il ne se sent plus considéré, parce qu’il ne voit plus de perspectives d’évolution, parce qu’il manque de reconnaissance ou parce qu’il ne trouve plus de sens dans ce qu’il fait.
Le salaire reste important, bien sûr, et il doit être juste et compétitif. Mais il ne peut pas être notre seul levier, aujourd’hui, une entreprise doit savoir offrir une expérience humaine : un management de qualité, de la reconnaissance, des possibilités d’évolution, de la formation, de l’écoute et un environnement de travail dans lequel chacun se sent respecté.
Et je dirais aux dirigeants une chose: avant de chercher à fidéliser les talents, demandons-nous si nous leur donnons réellement des raisons de rester.
Après toutes ces années à recruter, à gérer des carrières et à présider l’AGEF Chamal, quelle est la plus grande leçon que le capital humain vous a apprise?
Si je devais résumer toutes ces années d’expérience en une seule leçon, je dirais que pour bien gérer l’humain, il faut avant tout aimer l’humain, apprendre à le connaître, à l’écouter, à le comprendre et surtout à l’accepter dans toute sa différence. Parce que nous ne sommes pas tous construits de la même manière, nous n’avons pas les mêmes histoires, les mêmes aspirations, les mêmes forces ni les mêmes fragilités.
Je crois profondément qu’un bon environnement humain est un environnement dans lequel chacun peut être lui-même, sans avoir peur du jugement. Un environnement où l’on a le droit de montrer sa vulnérabilité, d’exprimer ses fragilités, de reconnaître ses erreurs, mais aussi d’oser, de proposer et de révéler tout son potentiel.
Mon expérience en RH, mon engagement dans le coaching et mon rôle au sein de l’AGEF Chamal m’ont confortée dans une conviction: accompagner une personne, ce n’est pas lui dire ce qu’elle doit devenir, c’est lui donner les moyens et la confiance nécessaires pour découvrir ce qu’elle peut devenir.
Et si je devais partager un message avec les participants à ce colloque, ce serait celui-ci:
Avant de vouloir transformer les autres, apprenons à les connaître. Avant de vouloir les faire grandir, acceptons-les tels qu’ils sont. Et avant de leur demander d’être forts, donnons-leur la permission d’être humains.
Parce qu’au fond, la véritable performance ne consiste pas seulement à atteindre des objectifs, mais aussi à faire grandir les femmes et les hommes qui nous entourent.
Propos recueillis par Abdeslam REDDAM
