Observer ce que font les concurrents et s’inspirer de leurs meilleures idées a toujours été une pratique courante. Mais le concept du benchmarking (de l’anglais benchmark: la borne, la référence), théorisé par Rank Xerox en 1979, va plus loin. Il consiste à comparer son entreprise à une ou plusieurs autres identifiées comme faisant référence dans un domaine spécifique. Cette comparaison peut être effectuée avec des sociétés exerçant une activité analogue (benchmarking concurrentiel), mais pas seulement. Aux Etats-Unis, Motorola a ainsi choisi la société Domino’s Pizza comme benchmark pour raccourcir ses délais de livraison : c’est ce qu’on appelle le benchmarking fonctionnel. L’analyse comparative peut aussi porter sur les services de base communs à toutes les entreprises (benchmarking générique): élaboration de la stratégie, service client, prise de commande. Enfin, dans les grandes entreprises, la comparaison peut être réalisée en interne, entre différentes filiales, services ou usines (benchmarking interne).
L’originalité de la démarche tient au fait qu’elle, ne cherche pas à mesurer la performance globale de l’entreprise, mais celle d’un service ou d’une fonction: la logistique, les salaires, l’accueil, la gestion du risque client, le processus de fabrication… Le benchmarking se pratique au grand jour: l’entreprise de référence, celle que l’on prend pour cible, est informée de la démarche et ouvre ses portes à l’entreprise «benchmarqueuse».
Facile à mettre en œuvre, le benchmarking s’intègre souvent dans une démarche qualité. Il est très pratiqué par les entreprises qui souhaitent mesurer en permanence la performance de leurs produits, de leurs services et de leurs méthodes de travail. C’est aussi un excellent moteur de l’innovation puisqu’il permet d’aller au-delà de la simple amélioration des performances passées et d’accomplir de réels bonds en avant en se fixant pour objectif ce qui se fait de mieux. Le benchmarking peut également aider à analyser la structure des coûts en la comparant à celle de ses concurrents et à identifier ainsi des sources d’avantage concurrentiel. En interne, le benchmarking favorise les échanges et les transferts de savoir-faire et encourage la généralisation des meilleures pratiques.
D’après une enquête américaine, 54% des grandes entreprises y recourent. Le benchmarking est surtout utilisé dans les secteurs fortement concurrentiels (automobile, distribution…). Il est principalement appliqué dans les services opérationnels (production, distribution et logistique) et les activités de contact avec les clients (marketing et vente). Plus d’un tiers des sociétés se limitent encore à un benchmarking quantitatif (elles comparent, par exemple, le nombre d’opérations par heure et par individu). En revanche, l’approche qualitative, orientée vers la comparaison des modes d’organisation, se développe.

Mohamed LAHYANI
Expert-comptable diplômé à Paris.
Commissaire aux comptes.
Fondateur du cabinet Audit & Analyse Tanger www.audit-analyse.com
Ancien responsable de mission dans un cabinet international d’audit à Paris.
Responsable de consolidation dans un groupe américain.
Auteur de nombreux ouvrages : Evaluation des sociétés – fusion – consolidation, comptabilité approfondie, Comptabilité des sociétés, Finance d’entreprise, Audit et contrôle interne, Audit fiscal, Audit comptable et financier, L’audit pour tous, Normes IFRS, Bien gérer les subventions, Pour le bon usage de l’argent public.